基层地勘单位的内设机构调整或加强后,精简机构的同时,优化了部门职能,提高了办事效率。在此基础上,如何加强部门内部建设,便成为高效运转的关键。下面,笔者将从四个方面给大家“搭把手”。
少当“二传手”,多当“主攻手”。部门内部无论职务、职级高低,在完成工作任务的过程中尽量少当“二传手”(即只做工作任务信息的传递员),要按照岗位分工,在本职工作上多当“主攻手”。特别是部门负责人,不要把自己的工作推给他人,要甘当“主攻”的表率。部门负责人如何当好“主攻手”?除了不断加强业务能力外,还要有一定的总结归纳水平和语言文字表达能力。工作总结时说结果、说进展、说问题,即某一阶段内都做了什么,做的结果是什么,做到了什么程度。工作打算说方案、说关键、说协同,即要做什么,谁来做,怎样做,什么时候完成,是否需要其他部门协助或合作。汇报时,小一点的工作任务说结果,大一些的工作项目说小项、说局部、说推进情况。无论汇报什么样的工作,都要纲目清晰、条理清晰、口齿清晰。同时,还要有一定的文字表达能力,上交的材料符合一定的规范要求。
只有这样,部门内部的主要负责人,才能成为部门的精神领航者,让别人信服。
不要“甩甩手”,要多“伸伸手”。工作中,部门内部人员对非本职工作不应“甩甩手”。有人常说,“这不是我的工作”“这事不归我管”,其实部门内部人员的岗位分工并非绝对化,经常有交叉,在他人工作有需要时,要多“伸伸手”,多一些帮助,少一些冷漠。那么如何才能更好地让“伸伸手”常态化呢?除了人际关系的和谐外,最重要的应该是采用“AB”角色分工的方法,对双方或多方岗位的工作内容、流程、方法等都比较熟悉,这样才能在工作中真正做到“伸手有成”,而不是帮倒忙。当然“不甩手”的同时,还要做到“伸手有度”,帮助别人也要有边界意识、底线思维。有的人抢着干别人的活,表面上看是乐于助人,实际上会产生负面作用,就是说“伸手”要伸在关键处、伸在别人最需要的时候,否则可能成为“自作多情”“争宠邀功”之举。
只有这样,部门内部能准确伸手的人,才能成为部门的情感领衔者,保障协同发展。
不该“留一手”,争当“多面手”。部门内部有技术专长、专业特长的人员,在工作中不应有所保留。有些人做什么事都“留一手”,只求做完,不求做好,或不让别人知道,怕别人学到自己的技术,觉得这样才能使自己成为该岗位“不可或缺”的人,其实大可不必,因为任何工作都不是一个人就能完成的,只能说在某项工作、某个阶段工作中,某人起到了关键作用而已,任何人都不可能“包打天下”。部门内部技术能力较强、业务水平较高的人,更应该帮助他人、带动他人、发展他人,认识到只有协同作战才能胜利,同时要不断提高自己的业务素质,让自己成为部门内部的“多面手”,各项工作都熟悉,部门内外的各项任务都能扛得起、挑得稳、放得下。部门内部要形成多劳多得、能者多劳的激励机制,充分激发部门内部人员的工作动力。
只有这样,部门内部有一定专长的人,才能成为真正的团队技能领军人,带动他人。
不能“大撒手”,勇于“露一手”。不可否认,任何基层单位部门内部都有年龄较大、资历较深的人员,这些人员往往工作经验比较丰富,积累了一定的工作技巧,有一些工作的“巧招”,这些“老手”虽然不一定是“高手”,但在工作能力方面有可能超过“新手”。可是这类人往往在完成分内工作后,会找各种理由对其他工作不闻不问,虽然没处于领导地位,但实质上是“大撒手”不管。工作中,拥有丰富经验者更应该在关键时刻“露一手”,展现自己的“独门绝技”“过人才能”,让他人信服或少走弯路,这类人应该说有这样的本事。
只有这样,部门内部有经验的“老人”,才能成为真正的团队业务领军者。
此外,部门内部建设还需要增加透明度、增强创新力、增添黏合力。其实最关键的是要强化对工作的谋划部署能力、对上级工作的执行力、对临时工作的协调力、对急事特办的应变力等。只有这样,才能成为部门或单位真正的“高手”。