参观中央红军长征出发纪念馆
2021年，随着江西省地质系统改革的推进，有色建设集团成为江西省地质建设投资集团的全资子公司。站在改革的十字路口，下一步如何发展成为迫在眉睫的问题。
有色建设集团深入学习贯彻习近平总书记关于党的建设的重要思想和关于本行业本领域的重要论述精神，按照江西省地质局党组提出的“三高三化三力”工作要求和省地建投“1234567”发展战略，制定公司“十四五”战略规划，打出组合拳，逐步形成以工程承包业务为核心，自然资源开发利用、投建营一体化等为战略支撑，多元化协同的发展格局，为高质量发展注入了新的动力。
抓党建，强化一个引领
旗帜鲜明讲政治。有色建设集团党委始终坚持把党的政治建设摆在首位，把方向、管大局、保落实，充分发挥党委班子作用，严格执行“三重一大”决策机制，坚持民主集中制原则，依照规定讨论和决定企业重大事项。
打造基层“战斗堡垒”。着力加强基层党组织建设，按照应建尽建原则，在机关、区域公司及项目部成立13个党支部，对重点重大项目做到党组织全覆盖。基层党支部落实“党政同责、一岗双责”主体责任，确保在执行党的路线、方针、政策上不跑偏、不掉队。党支部深度参与经营管理及决策，在项目管理、风险防控等方面发挥作用、展现作为。
党建业务融合互促。在公司党委的坚强领导下，2022年，公司新签合同额突破57亿元大关，主营业务收入达70亿元。公司连续6年获得“江西省直机关文明单位”荣誉称号，呈现出风清气正、朝气蓬勃的良好风尚。
练内功，实现两个提升
勤学笃行，提升能力，方能迎接挑战、行稳致远。
团队素质不断提升。有色建设集团总部建立健全员工绩效考核机制，通过竞聘上岗方式选拔任用7名德才兼备的中青年干部，人才队伍焕然一新，呈现欣欣向荣的态势。打造高素质管理团队，为项目选派经验丰富的骨干、高精尖中坚力量及敢想敢干的年轻人才。以万源PPP项目为典型，实行“导师带徒”制度，常态化与青年员工谈心谈话，在项目管理中广泛征求员工意见，推动项目全体员工统一思想、统一步调、统一行动，提高团队整体战斗力。
信息化水平不断提升。近年来，国家积极推进建筑工业化、数字化、智能化升级，加快建造方式转变，推动建筑业高质量发展。公司乘“数”而上，顺“信”而为，完成汇集全业务模块的信息化平台建设，建立完善公文管理、财务管理、项目管理等系统并优化应用，充分挖掘数据价值，运用专业报表分析软件，多维度多层次多角度为各级管理层决策分析提供依据。利用信息技术，建立远程视频生产调度系统，同时拓展智慧工地应用，试点BIM智慧工地，摸索和总结运用信息化手段提高工程项目生产管理。经过信息化数字化转型，公司员工表示，操作流程少了，办事效率提高了，风险防控能力也增强了。
转模式，狠抓三项管理
长期以来，市场规划不够、项目管理不实、资金管控不严等发展难点痛点堵点，制约着有色建设集团的健康可持续发展。公司班子成员经过深入一线走访调研，深度进行原因剖析，多措并举促进管理水平提升。
市场经营特色化。树立市场拓展新理念，在巩固优质合作伙伴的基础上，逐步深化与国有企业、中央企业及融资机构的合作交流。强化市场“先入为主”思维，按照政府、业主需求做好项目策划、设计。强化全过程合同期经营项目的整体思维，从单纯的项目承揽转向项目全过程全周期管理，持续提升经济效益和社会效益。同时，从项目承揽、实施过程、财务管理合规控制等各方面着手，做好经营风险防控。近三年，公司共承接70个项目，在公路、市政、房建、生态文明、地产开发等多领域开花结果。
项目管理精细化。公司通过压实责任、落实举措，做好项目管理工作。开工前，做好项目预算、人机料分析、成本效益分析等基础工作。施工中，做好全过程风险管控，包括严格中（终）期验工计价，保证验工计价数据的真实性、准确性等。在全过程资金管控方面，严格按验工计价及合同支付条款控制资金支付，确保“四流合一”，防控资金外流、超支付，防范涉税风险等。上饶技师学院项目部建设扎实推进各项管理举措，成为其他项目部学习的榜样。
财务管理体系化。过去，公司部分财务人员责任意识不强、业务素质不高，公司财务管理、风险防控方面存在薄弱环节。公司班子成员直面问题，在会计基础工作、数字化建设、融资能力、债权债务与项目结算管理等方面下功夫，强力推行财务委派制，建立健全财务人员定期轮岗机制，常态化开展财务培训。经过整改，财务体系日益健全，为风险管控提供了可靠保障。
调结构，突出四个优化
优化业务结构。2021年以来，公司共承接48个施工总承包项目、18个EPC和PPP项目、12个地产开发项目，逐步实现从单一的工程施工总承包向工程承包综合服务商、基础设施综合投资商、差异化地产开发商转型。
优化产业结构。公司在巩固传统工程业务的基础上，紧紧围绕“国之大者”，突出服务保障国家能源资源安全，突出服务美丽中国建设及江西省打造美丽中国“江西样板”，不断优化产业结构。在朝着建筑工程施工总承包特级目标努力的同时，公司聚焦主业，实现产业差异化发展，进一步深耕水利水电、矿山建设领域，并逐渐形成优势产业。以“市场多元化、业务组合化、管理标准化”为战略重点，着力打造“1+N”产业模式。近年来，公司在生态环境保护领域取得突出成效，助力打造新的经济增长点。实施的萍乡湘东区废弃矿山生态修复项目，作为江西省重点生态文明项目，采用“1+N”立项模式，提升了该区域的“含绿量”和“含金量”。广西扶绥全域土地综合整治耕地提质改造（旱改水）子项目，采用“生态+乡村振兴+融资”模式，带动了当地乡村振兴。2023年，承接的河南微风发电项目助力公司实现创新驱动绿色低碳转型，开辟了新能源领域新赛道。
优化组织结构。对原分公司、区域公司进行摸底清查，根据业务模块合理进行组织设计，从垂直管理调整为扁平化管理，打造四大实体化区域公司，选优配强区域公司领导班子，制定区域公司经营管理权责清单和经营考核办法，既压实压细了管理责任，又激发了区域公司发展动能。
优化资产结构。针对固定资产占比较大，影响整体资产效益的实际，公司积极进行资产结构调整，通过对外销售金色广场部分楼盘实现资产去重，通过出租方式盘活南昌城投、广州等多地的房地产项目，发挥了资产效能，加大了资金的流动性，实现了国有资产的保值增值。
面对没有硝烟的市场竞争，有色建设集团迎难而上，调整转型，勇于斗争，吹起了铿锵的号角：“从头越，再出发！”
